引子
去年，香港直飛帕勞自由行價格約為 8000 ~ 12000元左右，太平洋航空在運營，不是包機。
今年，8月11號，窮游折扣上線一款“帕勞自由行”，3999元，2小時銷售100單，未來四天銷售了700單，一直賣到了明年3月份的預(yù)售。
接著，美國動力航空開始飛帕勞，香港起飛，每周4班。
接著，澳門泰國亞洲航空開始飛帕勞，澳門起飛，每周4班。
接著，太平洋航空開始飛帕勞，每周5班。
接下來，宿務(wù)航空也要開始飛帕勞，每周5班。

……

運力的過速增加導(dǎo)致價格的過速理性，今天，網(wǎng)上搜索香港直飛帕勞的機票，最低價格已經(jīng)降到僅為500元，價格下滑帶來大量用戶涌入，帕勞酒店被預(yù)定一空。于是多家旅行社開始創(chuàng)新打造“機票+民宿”套餐來滿足用戶需求，價格從2999起。

這個套餐可以持續(xù)賣很久，一直可以賣到明年三月份，這么低的價格，這么大的庫存，這么持續(xù)透明的低價銷售方式，這，還是傳統(tǒng)意義上的“羞答答的”尾貨么？

回溯

傳統(tǒng)旅行的尾貨是如何產(chǎn)生的？簡單說，采銷制就必然有點尾貨

線下旅行社是期貨行業(yè)，今天采購明天的生產(chǎn)元素，最重要的是機票和酒店，采購的依據(jù)是對市場的預(yù)判結(jié)合競爭關(guān)系再結(jié)合點從業(yè)經(jīng)驗，簡單說，采銷制的企業(yè)就必然有點尾貨。比如采購了100個人的機票和酒店，臨近出團卻只銷售了95個，那么剩下的5個就會變成燙手山芋，不能賣掉的話就會蝕本，越接近發(fā)團日期旅行社就會越迫切清掉這些庫存，哪怕售價低于成本也行（因為成本反正已經(jīng)付掉了），能回多少本算多少。

庫存怎么清呢？最主要的方式還是包裝成“員工價/家屬價”的方式小范圍銷售。之所以要包一層外衣，是因為在團組游時顧客之間是能夠有交流和比較的，為了避免全價顧客了解尾貨顧客的價格后產(chǎn)生糾紛，包一層多多少少有些保護。

轉(zhuǎn)化

對用戶來講尾貨性價比超高，很容易賣，之前的問題是需要遮遮掩掩且沒有一個集中銷售的平臺，矛盾中產(chǎn)生的商業(yè)利益自然會吸引商家的參與，擅長跨界打劫的互聯(lián)網(wǎng)群峰們發(fā)現(xiàn)了這個新契機。

1.0階段

一開始，他們會去尋找尾貨放到自己的網(wǎng)站上銷售，價廉物美的尾貨不僅幫網(wǎng)站賺錢，更可以幫網(wǎng)站吸引流量積累用戶，用別人的流血把自己網(wǎng)站做大，很是劃算。

可因為團組游天然的限制，為了不讓同團不同價的客人相互交流激發(fā)沖突，尾貨價格也不可能打到太低，而且很多旅行社的批發(fā)商是不賣尾貨出來的，大錢賺到了，別為了小錢惹麻煩。

2.0階段

再發(fā)揮一次創(chuàng)造力，把采購來的尾貨重新組合包裝，把團組游的產(chǎn)品拆散成一個個的旅游元素，把機票、酒店從團組游中單獨切出來，重新組合成單純的“機票+酒店”套餐，甚至于只收機票，再自己搭配更適合自由行顧客的酒店。通過這樣的重新包裝，互聯(lián)網(wǎng)公司其實已經(jīng)不光是在銷售尾貨，而是在借團組游尾貨元素來生產(chǎn)“自由行”產(chǎn)品了，這次砸對了“正確的門”。

進化

世界開始發(fā)生變化：

首先，依靠尾貨發(fā)展起來的網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)尾貨的數(shù)量和質(zhì)量不足以支持進一步的發(fā)展，一方面，尾貨庫存深度太淺（一個日期可能只有一個庫存）使得營銷和促銷困難（一促銷就斷貨）；另一方面，尾貨銷售有效期太短使得用戶轉(zhuǎn)化率低，而且難以培養(yǎng)用戶正常的消費習(xí)慣，應(yīng)對于此，尾貨網(wǎng)站的第一個反應(yīng)是自己往供應(yīng)鏈上游發(fā)展，開始包機票包酒店，自己來生產(chǎn)商品，掌控供應(yīng)鏈。

互聯(lián)網(wǎng)公司掌控部分供應(yīng)鏈之后，控貨能力得到大幅度增強，可同時也進入到了傳統(tǒng)旅行社的強勢領(lǐng)域。與群狼共舞，還得做得比老狼優(yōu)秀（例如要做到售罄率比傳統(tǒng)旅行社更高），一旦自己采購，自己也有新尾貨了，怎么辦？新挑戰(zhàn)。

其次，尾貨公司的崛起讓傳統(tǒng)旅行社看到了網(wǎng)上銷售自由行的市場。他們開始在團組游當中切出資源來做尾貨庫存，通過線上渠道或是窮游折扣這樣的媒體取渠道銷售。也有公司步伐更大，開始設(shè)立獨立互聯(lián)網(wǎng)公司打著“尾貨”的旗號大力開拓自由行產(chǎn)品線。因為傳統(tǒng)旅行社行業(yè)積累深厚，而且可以利用團組游采購量壓價，所以一旦轉(zhuǎn)型就很容易起量。例如深圳度假國旅新成立的“蝸牛邦”互聯(lián)網(wǎng)品牌，在窮游上線第二個月就月銷售額超300萬。

互聯(lián)網(wǎng)公司開始涉足供應(yīng)鏈控貨，以及傳統(tǒng)旅行社開始分庫存做自由行渠道，使得供應(yīng)鏈需求顯著增加。上游庫存（如航班機位）增加之后，短時間內(nèi)全價用戶量和訂單量不可能同步匹配，這就使得資源價格進一步下降，甚至于在一開始就降到傳統(tǒng)“尾貨”才有的價格水平。

明明是計劃生產(chǎn)，可一出現(xiàn)就變成了尾貨價格，本質(zhì)上已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的尾貨概念，成為了“用團組游的方式包斷資源生產(chǎn)出的自由行產(chǎn)品”，整個行業(yè)也就進入了所謂的“新尾貨時代”

未來

隨著新尾貨時代的到來，渠道紅利期也將結(jié)束。自己生產(chǎn)自己銷售的這類新玩家，一方面要進入傳統(tǒng)旅行社強勢領(lǐng)域去包貨源，另一方面又要防著傳統(tǒng)旅行社的“蝸牛邦”們觸網(wǎng)來搶用戶，競爭壓力會日益加大，此時唯有轉(zhuǎn)型開始沉淀品牌和用戶忠誠度，趕緊把先發(fā)優(yōu)勢沉淀下來，才能生存和發(fā)展。

與此同時，靈感型導(dǎo)購平臺和媒體渠道將享受下一輪紅利。

傳統(tǒng)旅行社開始觸網(wǎng)，需要解決兩個問題。一是如何左右互搏，找到一條路把自由行做成增量市場，而不僅僅是自己搶自己傳統(tǒng)線路生意；二是如何連接用戶，慢慢學(xué)習(xí)根據(jù)用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，將自己的信息能力提升到生產(chǎn)能力同一水平。窮游網(wǎng)這類靈感媒體渠道，恰好可以提供這兩方面的價值。

要解決左右互博問題，最重要的是轉(zhuǎn)化視角，將互聯(lián)網(wǎng)用成“挖掘潛在用戶”的機會。因為目的地主要資源往往是寡頭壟斷，所以所謂的“潛在用戶”最好是“尚未決定去這個目的地旅行”的顧客，而非“已經(jīng)決定了去該目的地旅行”的顧客，因為在線上轉(zhuǎn)化后者對于控制本地資源的強勢旅行社而言只是左口袋倒右口袋而已。從這個目的出發(fā)，就限制了傳統(tǒng)旅行社合作方向?qū)⑹芟抻诟F游網(wǎng)之類的靈感類媒體渠道，因為這類渠道的用戶在瀏覽論壇看游記時大多屬于“有旅行想法，沒確切計劃”，合作可以把用戶從別的目的地轉(zhuǎn)移到自己兜里，把自由行做成增量市場。與此相對應(yīng)的，如果僅僅和攜程網(wǎng)之類的，用戶目的性明確，以搜索而非瀏覽為主要行為的渠道來合作，則僅僅讓用戶做渠道轉(zhuǎn)換，意義就少了很多。

而在連接用戶方面，最理想的合作伙伴需要兼具銷售、社群和媒體屬性。銷售屬性幫助過濾真實需求，社群屬性使得傳統(tǒng)旅行社可以連接和洞察用戶和規(guī)劃生產(chǎn)，而媒體屬性則可以幫助放大市場效果，以小博大撬動整條線路。以前面舉的帕勞為例，窮游折扣銷售帕勞商品，窮游論壇和顧客互動了解反饋，而窮游整體作為媒體再放大影響力，制造“線路熱銷”現(xiàn)象，使得背后莊家能通過少量“尾貨”炒作起一整條線路，從“做一次貨“升級到有布局地“做一盤貨”。

從這個角度來說，決定自己做生產(chǎn)的這類“尾貨”互聯(lián)網(wǎng)公司可能是風口上的豬，獨到的眼光和創(chuàng)新讓他們坐在了風口上；傳統(tǒng)旅行社和他們的“蝸牛邦”們則是奔向風口的老虎，醒得晚了點兒，可畢竟身強體壯家底厚，看準了方向之后沒準能后發(fā)先至。而窮游這類靈感類媒體，則是風口旁賣翅膀的小販，之前賣翅膀給小豬，現(xiàn)在開始賣翅膀給老虎，幫別人乘風破浪，為自己聚勢掙錢，兩頭都不耽誤。